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Summarizing the Science paper on heuristics and biases, and the Econometrica article on prospect theory, they argued that "these two publications altered the intellectual history of economics.

The momentum continued in and In , the Nobel went to George Akerlof, an economist who had long made use of psychological insights in his work.

In , Rabin published in Econometrica what many consider to be the final nail in the coffin for the traditional economic utility calculus as a description of human choice.

Rabin proved mathematically that the degree of concavity necessary to explain risk-averse choices in low stakes choices necessarily predicts absurd and unobserved levels of risk aversion in higher-stake situations.

Rabin noted that prospect theory nicely handled this and other anomalies with relative few additional assumptions. Though economists are learning to accommodate the reality of cognitive heuristics, loss aversion, and framing effects, it is interesting to note that the Prize committee made no mention of some of Kahneman's more recent work, which poses new and provocative challenges for economic theory and institutional design.

Kahneman and his collaborators have demonstrated serious limitations in our ability to map important evaluative judgments - willingness to pay for environmental mitigation, or recommended punitive damage awards - onto a dollar metric.

And they have documented the often sizeable disjuncture between our abstract preferences, our actual momentary hedonic experiences, and our subsequent mental representations of those experiences.

In his public addresses, Kahneman is always quick to point out his enormous debt to his many collaborators and close colleagues, especially Amos Tversky, who would surely have shared the Nobel were he alive today.

Still, there are few if any living social scientists, of any discipline, who have made contributions on a par with the breadth, depth, and sheer magnitude of Kahneman's scholarly output.

His selection for the Nobel Prize shows that, for all its foibles, human judgment sometimes gets it right.

Die Prospect Theory , im Deutschen auch Neue Erwartungstheorie genannt, wurde von Daniel Kahneman und Amos Tversky als eine psychologisch realistischere Alternative zu der Erwartungsnutzentheorie vorgestellt.

Sie erlaubt die Beschreibung der Entscheidungsfindung in Situationen der Unsicherheit. Dies sind insbesondere Entscheidungen, bei denen unwägbare Risiken bzw.

Anwendung findet die prospect theory urspr. Sie ist heute ein wesentlicher Bestandteil der Verhaltensökonomik engl.

Behavioural Economics Abgrenzung Seit ca. Statistische Untersuchungen belegen diese Betrachtung in einigen Bereichen, während andere sich der Erklärung entziehen.

Die Prospect Theory ersetzt dieses strikt rationale Modell durch ein Modell, in dem die Rationalität unter anderem durch Kognitive Verzerrungen s.

Gegenüber anderen Modellen der Verhaltensökonomik hat es den Vorteil, dass man dieses Verhalten mathematisch modellieren kann.

Verluste bewerten. Entscheidungsprozesse werden in zwei Stufen gegliedert: editing etwa: Bearbeitung und evaluation Bewertung.

Zunächst werden die möglichen Resultate heuristisch geordnet: Ähnlichkeiten und Referenzpunkte werden festgelegt, so dass niedrige Ergebnisse als Verluste, höhere als Gewinne angesehen werden.

Danach werden, ausgehend von den potentiellen Resultaten und ihren Eintrittswahrscheinlichkeiten, diesen Punkten Werte Nutzen zugeordnet.

Die Alternative mit dem höchsten Nutzen wird dann gewählt. Nutzen zuordnet. Sie schneidet den Referenzpunkt 0;0 , ist S-förmig und gewichtet, wie ihre Asymmetrie nahelegt, bei gleicher Varianz in absoluten Werten, Verluste stärker als Gewinne loss aversion.

Die Funktion w wird Wahrscheinlichkeits-Gewichtungsfunktion genannt und drückt aus, dass Individuen unwahrscheinliche Ergebnisse überbewerten und mittel- bis hochwahrscheinliche Ergebnisse unterbewerten.

Erklärungsversuch: Kognitive Verzerrungen In der Theorie wird die These vertreten, dass häufig auftretende kognitive Verzerrungen biases das Verhalten unter Unsicherheit beeinflussen.

Insbesondere sollen Menschen stärker durch Verluste als durch Gewinne motiviert werden und demnach mehr Energie in die Vermeidung von Verlusten als in die Erzielung von Gewinnen investieren.

Die Theorie basiert auf den experimentellen Arbeiten von Kahneman und Tversky. Kahneman wurde mit dem Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften ausgezeichnet, Tversky war zu diesem Zeitpunkt schon verstorben.

Dies gilt sogar dann, wenn eine Aussage von einer Quelle stammt, die nicht besser informiert ist als man selbst. Das geht so weit, dass greifbare Vorteile nicht wahrgenommen werden, um die entferntere Chance des Versagens zu vermeiden.

Sturheit, s. Bargh o Entscheidungen werden durch vergangene, gespeicherte und meist unbewusste Erfahrungen und Erwartungen beeinflusst.

Valley84 Gesperrter User Anmeldungsdatum: Sarafina91 Newbie Anmeldungsdatum: Ich verbleibe in der Hoffnung dass du eines besseren belehrt wirst!

Hier noch etwas zu Kahnemann Zitat:. Strategie: Entscheiden ohne Wahrnehmungsverzerrung 2. September Wahrnehmungsverzerrungen führen oft dazu, dass die falschen Entscheidungen getroffen werden.

So besagt die Affektheuristik z. Oder die Verlustaversion rät uns zu konservativen Entscheidungen, mit denen wir zwar keine Risiken eingehen, uns aber um den Erfolg bringen.

Diese Checkliste umfasst 12 Aktionen. Im Originalbeitrag werden diese Aktionen als Fragen formuliert und mit konkreten Fallbeispielen zu einer Preissenkungs-, Investitions- und Akquisitionsentscheidung illustriert.

Hier sollen die Aktionen in ihrer grundlegenden psychologischen Wirkrichtung kurz angerissen werden. Sie können von einer Führungskraft eingesetzt werden, die eine Entscheidungsvorlage ihres Arbeitsteams bewerten will.

Die Checkliste 1. Überprüfen, ob es Eigeninteressen der Teammitglieder und übertriebenen Optimismus gibt. Hier geht es darum, Selbsttäuschungen aufzudecken, bei der Personen ihren eigenen Wunsch nachträglich rationalisieren.

Hiermit soll die Affektheuristik umgangen werden. Diese besagt, dass man leicht die Risiken dafür unterschätzt, woran man besonders hängt.

Die Meinungsvielfalt und besonders abweichende Meinungen im Team ausloten. Normalerweise gibt es immer abweichende Meinungen.

Wenn das nicht der Fall ist, könnte das auf Gruppendruck hindeuten oder auf ein kreativitätsfeindliches Klima, das keine intensive Diskussion unterschiedlicher Perspektiven zulässt.

Prüfen, ob die Analogien richtig oder falsch sind, mit der die Entscheidung begründet wird. Damit soll der Salienzbias ausgehebelt werden.

Diese hervorstechenden Erfahrungen können dazu führen, dass man falsche Vorhersagen trifft. Das Team auffordern, weitere überzeugende Alternativen zu entwickeln.

Häufig wird beim Problemlösen nur eine einzige plausible Hypothese aufgestellt. Dann sammelt man nur noch Belege, um sie zu bestätigen.

Die Suche nach Alternativen soll weitere Szenarien liefern und auch Informationen, die gegen bestimmte Annahmen sprechen.

Überlegen, ob man in einem Jahr noch genauso entscheiden würde. Damit sollen fehlende Informationen aufgespürt werden, die bei einer intuitiven Entscheidung oft unbewusst unterschlagen werden.

Mit der Ein-Jahres-Perspektive rollte man den Fall vom Ergebnis her auf und kommt leichter darauf, welche Informationslücken derzeit noch bestehen.

Genau überprüfen, woher die Zahlen stammen , die als Entscheidungsgrundlage dienen. Damit soll der Ankerheuristik entgegengewirkt werden, die besagt, dass eine erste zufällige oder vergangenheitsbasierte falsche Zahlenschätzung zum verbindlichen Referenzwert für alle weiteren Schätzungen und damit zum Anker wird.

Mit der Zahlenüberprüfung wird herausgefunden, ob es diesen Zahlenanker gibt und ob er zuverlässig ist. Feststellen, ob es einen Halo-Effekt gibt.

Checken, ob sich das Team zu sehr an früher orientiert.

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